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《麥肯錫論析》亞馬遜、Google紛投入 從巨量資料 挖掘差異化策略 《麥肯錫論析》亞馬遜、Google紛投入 從巨量資料 挖掘差異化策略【2011/11/18/工商時報/D4/經營知識/李宛蓉】 大規模收集與分析資料正快速搶進差異化競爭的第一線，在這條新戰線上，最引人注目的企業莫過於亞馬遜書店、Google、Netflix，除了這些知名公司，各行業也都悄悄進攻巨量資料（Big Data）領域。 最近幾個月，從製藥、零售、電訊到保險業都有業者採取行動，凸顯巨量資料開始導引新的策略途徑，也為想要跟進的企業執行長和高階主管指出新方向。 從這些公司運用巨量資料的經驗，可以歸納出4項原則： 1.衡量機會與威脅 許多巨量資料策略的崛起，源自高階主管感到迫切需要，若非急於應付眼前的威脅，就是發現有機會攻擊和擾亂產業目前的價值庫。 以阿斯特捷利康製藥公司（AstraZeneca）為例，高階主管體認到真實世界的資料（如醫療效能）賦予顧客力量，讓他們能夠評估特定產品的成本效益。 所謂顧客包括病患、健保業者、藥品福利管理業者、勞工雇主或政府等付費者，他們用自己收集來的資料進行效益比較研究，得出的結論可能是某種藥品具有某程度療效，成本又是多少，再比較另一種藥物的療效與成本。如此一來，顧客在採購藥品時可以拿這些數據當作談判籌碼，達到殺價的目的。 阿斯特捷利康公司主管發現，現在顧客談生意時，越來越講究單位成本和數據資料，而製藥公司這邊因為缺乏比較研究的一手資料，反而不能理直氣壯去捍衛價格。 再以某家零售業者為例，一向是觀察並跟進某倉儲量販對手的行動，然而近來有一家網路業者興起，迅速侵蝕該零售業者的營收和利潤。這項威脅的核心是網路競爭對手收集並分析消費者心思的能力，他們甚至可以向幾百萬消費者推薦合適產品，這種能力嚴重打擊該零售公司的業務團隊。 為了因應巨量資料帶來的威脅，這類公司不得不研究如何扭轉頹勢，設法擬定策略抓住巨量資料的契機。 2.找出巨量資料的資源與落差 想要擬定巨量資料策略的基本內容，自然要討論公司需要什麼樣的資訊與能力，此時高階主管應該徹底檢討所有相關的內外部資料，除了徵調分析人才，也要考慮可能幫助填補資料落差的合作對象。 此舉不但可以更貼近現實的評估公司能力與需求，也可激發靈感，譬如高階主管也許會發現事業單位內部居然藏著蒙塵的「資料珍寶」，或者突然領悟建立這方面的合作關係有多珍貴。 以上述零售商為例，在檢討內部資料時，意外發現有些已經收集但尚未利用的資料，性質是關於產品回收、保固、顧客投訴，全部加起來簡直是有關消費者習慣與偏好的資料寶庫。 另外，公司在檢討內外部資料時還發現一項障礙：所有資訊都沒有和消費者身分資料整合，也未經過充分標準化，無法在公司內部或與外界互通有無。正因為這樣，這批資料一直沒有用來分析並改善公司的行銷業務，白白喪失提升業務人員與消費者互動的機會，也未能幫助供應鏈主管應付供應商。 所幸經過這次檢討，公司設立一個小組協助解決問題，過去沒有好好利用的資料分析人員也委以重任。 另個例子是歐洲某家電訊公司，將巨量資料策略焦點放在多如潮水的網路對談，目的是從網友討論各別公司與其產品的談話中，找出想要的資料。 如今網路上的微型部落格貼文、社群媒體、關鍵字搜尋、品牌評比、消費者回饋等資料多如牛毛，這家電訊公司明瞭深入研究這些資訊的重要性，但是過去並沒有可資管理的計量經濟和分析技巧，現在從外面找來擁有相應技能的分析師，領導一支新的「集體洞察」團隊因應。 3.調整策略選項 企業一旦找出巨量資料的契機，以及運用這些資料所需的資源，往往會立刻採取行動。但這樣做是錯的，因為資料策略很可能與公司的整體策略糾結在一起，不宜貿然進行單方面改變，這時需要謹慎思考，再做整體規畫。 這意謂把威力強大的資料分析工具交給第一線員工，另些時候則意謂累積更多資訊、加強分析人才的實力，以創造先驅優勢。 前述製藥公司面對自己與顧客資訊不對等的劣勢時，想出一個辦法：把談判焦點鎖定照護總成本。不要執著每一顆藥的單位成本，而要進一步了解照顧某個病患的總成本，包括診斷、門診就醫、急診室就醫等。 換句話說，如果藥廠把醫療效用的數據和電子醫療紀錄系統所收集到的臨床數據結合，就能夠改善病患健康水準，同時控制照護的總成本，是藥廠和付費者雙贏局面。 現在阿斯特捷利康公司在研發藥品時，不再像過去只考慮療效、安全和法規，也會從先期開發階段就納入付費者意見，從顧客角度思考藥品開發策略。他們找來一流的生物統計學家、流行病學家、健康經濟學家、程式設計師組成一支新的小組，專門蒐集與分析真實世界的證據與資料。 在擬定巨量資料策略時，也應考慮公司競相出頭的多種策略的先後順序。如果為了執行新的巨量資料策略，須先投入大量資本與精力，或是蒙受高風險，甚至需要來個傷筋動骨的組織改造，反而得不償失，這時候可能要先忍痛放棄新策略。 4.了解對組織的意涵 巨量資料固然潛力無窮，但是從中發展競爭優勢的方法仍然莫衷一是，有些執行長認為資訊部門或行銷部門應該負全責，畢竟資料的蒐集、分析、運用通常是這2個部門的職責。然而由部門層級來挑這項重擔並不正確，根據經驗，巨量資料計畫需要高階管理層步調一致的關切，才能夠成功。 值得一提的是，伴隨巨量資訊而來的威脅與機會，往往會對組織造成衝擊。由於資料必須跨越組織內部疆界才有用處，可惜這一來又會違逆組織常態，造成摩擦。 例如，某家保險公司資深主管發現，仔細深入了解消費者行為，可以更準確判斷風險，也可能因此提高市場占有率。但公司內部卻出現反彈，最終阻礙該計畫的進行；原來公司的業務員擔心市場占有率上升可能使利潤下降，到頭來會因此損失紅利。 由此可見，對巨量資料策略有興趣的領導人，務必先搞清楚優缺點，以及運用時必須做的策略選擇與調整，才能夠充分掌握這項優勢。 （本文摘自2011年10月麥肯錫商業技術辦公室網站）小洪隨筆：資料蒐集一堆，不是沒用到，就是沒有用。
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